- RI&E

Stress op het werk te lijf met een gerichte aanpak

Stress en werk is een veelbesproken onderwerp. Hoe kan je als organisatie het welzijn van de werknemers verbeteren? Wat is er binnen een organisatie precies nodig om een succesvolle, gerichte aanpak te realiseren? De laatste inzichten over stress op de werkvloer op een rij.

Kijk je naar de literatuur over stress en werk dan blijkt er veel te vinden. Het betreft dan modellen die de aanwezigheid van stress bij werknemers kunnen verklaren. Het gaat dan om diverse en uiteenlopende onderwerpen die vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. Een gemis is dat de literatuur over achterliggende oorzaken nogal mager is.

Verbetermogelijkheden

Dat maakt gerichte advisering over de aanpak ervan lastig. En, zoals uit veel RI&E’s blijkt: te lastig. Het meest voorkomende advies is: laat de leidinggevenden de stress en werkdruk bespreken in hun teams. Veel successen worden niet gemeld. Managers, HR en ICT houden niet van een lijst met narigheden. Ikzelf mocht voor de FNV, jaren geleden, uitzoeken waarom slechts 2 procent van de werkdrukaanpakken tot verbetering leidde. Ik vond toen dat het inventariseren van de problemen averechts werkte: het inventariseren van verbetermogelijkheden en resultaatperspectieven werd te veel vergeten. Te veel: ‘het bestaat echt en is ernstig’ en te weinig: ‘hoe komen we ervan af’ en nog minder: ‘hoe bereiken we wat we willen?’

Gemeenschappelijke noemer

Daar zijn nieuwe inzichten bijgekomen. Je komt pas bij de grondoorzaken als je je ook afvraagt wat de gemeenschappelijke noemer is. Een integrale benadering biedt veel meer kansen. In de betere bedrijven zie je dat ook: naar elkaar leren luisteren als basis voor bijstellen van werk en organisatie is daar de succesfactor. Op topniveau bij strategie, inrichting en planning. En op teamniveau bij de kwaliteit van de leidinggevenden. Dat levert meteen vermindering van de problemen op.

Combineer je dat, dan is de basisvraag: welke mogelijkheden zien we voor goed werk? En wat levert dat op voor mens, bedrijf en eventueel de klanten? Bij een groot deel van de bedrijven is dat een schot in de roos. ‘Where is the flow’ op beide niveaus? Pak dat perspectief en pik in de winst. Uiteraard zijn er ook achterlopers, die hun huidige flexibilisering van arbeidsorganisatie richten op aanpassing en niet op ontwikkeling. Werk voor goede organisatieadviseurs.

Wat is er nodig om goed te kunnen werken?

Vanuit een bedrijfskundig inzicht zie ik de onderstaande problemen: Er wordt te snel naar personen en persoonlijke kwaliteiten gekeken.
Er is te weinig aandacht voor het werk zelf.
In vrijwel alle modellen ontbreken drie belangrijke aspecten: de organisatie van het werk en de werkprocessen, de leidinggevenden en het bedrijfsbeleid.
De meeste Arbo-modellen betreffen slechts een deel van de problemen.
Er zijn aanpakmodellen maar die worden vrijwel nooit gebruikt en worden zelden beschreven.
Er zijn altijd oplossingen en verbeteringen mogelijk maar het arbobeleid is veel te probleemgericht.

Neem als voorbeeld een bekend handwerk: de eisen waaraan een kappersfunctie moet voldoen.

Kappers moeten hun werk leuk vinden.
Ze moeten hun vakmanschap kunnen ontwikkelen en later, met de mode mee, blijven ontwikkelen.
Door het voortdurend staan bestaat het risico op spataderen dus moet er een stazitstoel zijn en moeten kappers geregeld bewegen.
Haarverf en andere producten kunnen kapperseczeem veroorzaken en dus moeten er beschermende middelen zijn.
Kappers moeten kunnen omgaan met zowel vrolijke als veeleisende als vervelende klanten en soms is daar opvang en hulp voor nodig.
Ze moeten zich sociaal aanpassen aan de groep van collega’s (en andersom).
Ze moeten kunnen rekenen op waardering en goed gedrag van hun baas.

De leidinggevende van kappers

In de meeste Arbo-modellen wordt alleen gekeken naar de stijl van leidinggeven. Maar er is echt meer nodig. Een leidinggevende moet ook gewoon en vooral veel ander werk doen:

Hij moet zorgen voor de inrichting van de winkel en de werkplekken.
Hij moet zorgen dat er goede stoelen en handschoenen zijn naast de gebruikelijke kapsters-arbeidsmiddelen.
Hij moet zorgen dat die goed worden onderhouden.
Hij moet de boekhouding doen (of er anderszins voor zorgen dat uitgaven en inkomsten in balans zijn).
Hij moet voor de werkroosters zorgen en daarin zo nodig flexibel zijn.
Hij moet alle teamleden de gelegenheid geven om hun werk af te wisselen.
Hij moet investeren in vakbekwaamheid en bijscholing.
Hij moet er op een of andere manier voor zorgen dat tijd en inkomsten in goede balans zijn.
En, inderdaad, moet hij zorgen voor een combinatie van spanning t.a.v. enerzijds waardering en anderzijds inspiratie en ook nog een passende voortgang.
Hij moet opletten voor een balans tussen inspanning en herstel/ontspanningstijden.
En hij moet kunnen luisteren naar de ideeën van zijn medewerkers anders komt hij bedrijfskennis en ideeën te kort.

Het is niet moeilijk in de bovenstaande lijst een reeks wetenschappelijke modellen te ontdekken die er op wijzen dat een inventarisatie van losstaande risico’s onvoldoende is. Het inrichten, bijstellen en ontwikkelen van goed en duurzaam gezond werk vraagt om een samenhangende toepassing van zowel Arbo- als managementmodellen. De integratie van meerdere Arbo modellen en meerdere managementmodellen is onontbeerlijk voor succes.

Het betreft hier een eenvoudig voorbeeld, maar de les is duidelijk.

Er is vrijwel nooit sprake van één stressrisico: het gaat altijd om een samenhangende set van ambities (van twee kanten), werkeisen, werkhulpbronnen, regeleisen en aangepast beleid. Voorbeeld: In het hoger onderwijs valt jaarlijks 11% van de docenten uit wegens werkdruk. Bij een onderzoek naar het effect van één mogelijke oorzaak, regeldruk, vonden Arnold Bakker (et al) dat die regeldruk niet als aparte factor werd herkend door de docenten. De echte vraag in het HBO is: hoe krijg je professionals, schoolleiding en onderwijsvernieuwers tot een positieve en werkende dialoog.
De tweede les is dat een kwantitatief onderzoek bij een RI&E of een MTO hooguit indicatief kan zijn en dat er kwalitatieve (groeps)gesprekken nodig zijn om de grote afstand tussen de abstracte vragen en de veelkleurige werkelijkheid te overbruggen. Wat dat betreft kan je zelfs zeggen dat een vragenlijst zonder open vragen in de praktijk geen bruikbare informatie oplevert. Ingaan op een offerte zonder kwalitatieve verdieping zou ik werkgevers en ondernemingsraden afraden.
Of, sterker gezegd: zonder kwalitatieve verdieping wordt de analyse en het advies niet zozeer bepaald door de werkelijkheid maar door het door de adviseur aangehangen idee. Een goed voorbeeld leverde een fabriek waarbij de meting wees op groot enthousiasme van de medewerkers maar met duidelijk lagere scores op arbeidsomstandigheden. De open vraag: zijn er mogelijkheden om prettiger en gezonder te werken leverde twee forse beleidsaanbevelingen op:
versterk de afdeling onderhoud want die is te klein en ze komen te weinig zodat we de machines met ductape aan de praat moeten houden en: de nieuwe medewerkers worden niet goed genoeg ingewerkt en dat kost veel tijd en ergernis. Uiteraard werd daarin door de fabrieksdirectie snel in voorzien: zij wisten ook wel dat de oplossing van beide stressfactoren zowel de medewerkers als de fabriek vooruit hielp.
Veel professionals zullen het herkennen: de meeste RI&E’s eindigen met een Plan van Aanpak, bestaande uit een tabel met drie kolommen: onderwerp, actie-verantwoordelijke (preventiemedewerker?) en einddatum. En dat is het dan. Stel dat je een andere volgorde maakt:
1 - voorverkenning naar werksoort en bedrijfsbeleid,
2 - een daarop gebaseerde kwantitatieve meting, dan
3 - een kwalitatieve ronde voor herkenning en concrete verbetervoorstellen en dan
4 - overeenstemming en eventueel ondersteuning bij de inrichting van een bedrijfsproces waardoor problemen worden vermeden door vooraf in dialoog betere keuzes te maken.

Er is ook een duidelijke conclusie mogelijk. Alle in Arboportaal genoemde mogelijke stressproblemen zijn terug te herleiden tot twee basis-principes.

Intrinsieke problemen die onvermijdelijk behoren bij het werk. Vraag aan medewerkers wat ze nodig hebben om goed te kunnen werken en of daarin is voorzien. En vraag vervolgens of het werk beter en gezonder kan. In de regel kom je dan uit bij onderwerpen die in teamverband kunnen worden opgepakt. Maar dan niet gericht op één stressfactor maar gebaseerd op verbetering in het dagelijkse en komende werk. Zo leert een organisatie vanzelf wat beter kan: inrichting van de werkplek, betere hulpmiddelen, verbetering van werkprocessen en luisterende leidinggevenden.
Terzijde: een vierjarige RI&E-routine is hiervoor minder geschikt dan werken met jaarplannen, tweewekelijkse proces-bijeenkomsten of werken met verbeterborden.
Daarnaast zijn er problemen die vanuit de organisatie ontstaan. Om dat aan te kunnen pakken is meer nodig.

Wat willen werkgevers en werknemers?

Heel interessant is nu: wat betekent dit voor werkgevers en werknemers. Wat kunnen ze er mee? Dat is merkwaardig weinig onderzocht.

Werknemers
Ik heb wel eens alle mogelijke werkeisen en werkenergiebronnen op een rij gezet en vijfduizend werknemers gevraagd wat ze belangrijk vonden. Daar kwam een simpel rijtje uit:

Een redelijk loon.
Hun werk goed kunnen doen.
Gehoord worden.
Gewaardeerd worden om hun prestaties.

Een vijfde component was een voorwaardelijke: goede arbeidsomstandigheden om de punten 2,3 en 4 ook te kunnen bereiken. Vraag je hen wanneer ze tevreden naar huis gaan dan krijg je een andere rij:

Iets bereiken en presteren.
Iets gedaan krijgen wat ze zich hadden voorgenomen.
Goed samen met anderen gewerkt hebben.
Gewoon op tijd naar huis kunnen.

Werkgevers
Wat werkgevers willen hangt van veel omstandigheden af en is in die zin ook niet echt onderzocht. Winst maken? Binnen het budget blijven? Overleven? Van betekenis zijn?
Er is wel een aantal centrale punten:

Ze willen een visie ontwikkelen en hun daarop gestoelde doelstellingen bereiken.
Ze willen een beleidsstructuur zodat hun managers, leidinggevenden en medewerkers zich daarop richten.
Ze willen er op kunnen rekenen dat deskundige stafleden zorgen voor een adequate inrichting en uitvoering van de werkzaamheden zodat alles verloopt zoals de bedoeling is.
En, maar dan impliciet en alleen duidelijk als je er om vraagt: ze willen kunnen vertrouwen op de ambities, meewerkzaamheid en vakbekwaamheid van hun medewerkers.

Ze hebben echter wel twee problemen

Willem Mastenbroek, eindredacteur van ManagementSite, noemt dit het ‘oerprobleem’.

De werkgever heeft wel verstand van visies en doelstellingen maar niet van de problemen en het werk op de werkvloer. Dat levert twee stromingen op. Al of niet gericht op een zekere mate van vertrouwen of wantrouwen in medewerkers stelt hij in dialoog of van bovenaf prestatie-indicatoren op om prestaties en kwaliteit zeker te stellen.
Maar los daarvan is hij blijvend afhankelijk van weer andere deskundigen. Zijn de ICT-systemen standaardiserend of helpend, klopt de facilitering door HR, zijn bij de markt- of omgevingsanalyse de mogelijkheden van en de investeringen in de medewerkers meegenomen?

Vanuit VNO/NCW zie je die twee stromingen terug: enerzijds willen ze door digitalisering met minder medewerkers door, anderzijds willen ze sociale innovatie en investeringen in hun medewerkers omdat ze wel zien hoe hard ze die nodig hebben. De waardevolle mening van Mastenbroek over deze problemen geeft een goede richting: minder beleid en meer actie. Oftewel: niet de grootse plannen maar de verbeteracties verbonden met het dagelijks werk zijn doorslaggevend voor succes.

Enkele rode en groene lampen

Rood. De organisatie-hoogleraar Jan de Jonge heeft een belangrijke correctie aangebracht op het bekende JDR-model. Jobdemands moeten worden opgevangen door daarop passende jobresources.
Fysieke eisen moeten worden opgevangen door fysieke hulpmiddelen. Mentale of cognitieve eisen moeten worden opgevangen door resp. mentale of cognitieve hulpmiddelen. Dat is de passende basis voor motivatie, resultaten en werkplezier. De gedachte om bij werkdruk meer appels te eten of gaan wandelen of te genieten van een goede werksfeer is heel populair maar werkt, zoals bewezen, niet. Het werk, het verzuim en de resultaten worden er niet beter op. En erg ethisch is het laten bestaan van stressbronnen niet te noemen.

Rood. Stevan Hobfoll is terecht beroemd geworden met zijn COR-theorie (Conservations of Resources). Werknemers die in de knel dreigen te komen zullen trachten hun krachten te behouden en de problemen te omzeilen. Duiken, minder goed werk leveren, langer bij de koffie hangen, je noemt het maar en je herkent het. In extreme gevallen ontstaan zo de verwaarloosde of onbestuurbare organisaties. Gelukkig zullen als dat gebeurt zowel de werknemers als de werkgevers verbeteringen ondersteunen.

Groen. Je kunt naar problemen kijken maar je kunt ook kijken naar ambities en veerkracht. Af en toe zie ik vrij nogal eenzijdig en beperkt onderzoek voornamelijk van branding-specialisten waarbij gemeten wordt hoe graag medewerkers bij een bedrijf of sector werken. Ik neem er één: de gemeenten. Op zich een integer rapport. 90 procent van de medewerkers is blij met de gemeente en zijn baan, 80% is blij met zijn collega’s, 66 procent is blij met zijn baas en 48 procent vindt dat hij in staat wordt gesteld voldoende te presteren. Dat is even schrikken, voor alle betrokkenen. Tenzij je de metingen heel anders bekijkt: hier kunnen organisaties, managers en adviseurs juist beginnen met de opbouw op basis van de medewerker ambities.

Tot slot: afstand en organisatie

De lijn van dit artikel is hopelijk wel duidelijk. Begin niet met losstaande stressfactoren maar bouw aan goed werk op afdelingen of in teams. Zowel bij medewerkers, lijnmanagers staan dan parallel lopende en deels overeenkomende vragen voorop. Wat moet er gebeuren om goed te kunnen werken en presteren. Dat kunnen daarna ook de criteria zijn bij de inzet van HR of het opzetten van ICT-projecten.

Hierbij past een wat als uitdaging bedoelde conclusie. De meeste stressproblemen ontstaan doordat het werk steeds verandert en de afstand tussen de werkvloer en het management te groot is om dat te zien en aan te pakken. Goed Arbobeleid en goede kwaliteit van de arbeid ontstaan als je die afstand verkleint.

De mogelijkheden hangen overigens wel af van de organisatievormen van de bedrijven. Het meeste kan gebeuren in het uitvoerend deel van de organisatie: de lijn-organisatie. Voor teamsoverschrijdende zaken kan een adviseur beter eerst zoeken naar de wijze waarop in een bedrijf ook gezorgd is voor een procesorganisatie. Dat betreft dan de samenwerking tussen afdelingen en teams en staf. Met name de werkdruk bij kantoorfuncties wordt veroorzaakt door te veel los zand en te weinig samenwerking. Soms moet een verbeterproject eerst en tijdelijk worden ingericht. Het enige echte probleem is terug te vinden bij projectorganisaties. Deze zijn meestal ingericht om de flexibiliteit te vergroten. De eerste vraag is dan of medewerkers nog een eigen huis hebben of constant te maken hebben met meerdere leidinggevenden en projecttrekkers.

Dan kan er een jungle-effect optreden waarin een medewerker geen basis heeft om op te bouwen, geen duidelijke prestatienormen heeft, hooguit tijdelijk wordt gewaardeerd en er geen ontwikkelingskansen zijn. Deskundige adviseurs stellen dan dat ook binnen de projecten de kwaliteit van de arbeid mee moet worden genomen bij de projectdoelstellingen. Als dat de regel is kan er nog veel goed gaan. Maar als de programma’s en projecten over de mensen en de uitvoeringsorganen heen daveren en grote adviesorganisaties of HR- en ICT-influencers vrij spel hebben is het mis. Dan ontstaan hoge nauwelijks verborgen kosten voor mens en bedrijf.

Laat ik voorzichtig zijn, want het is flink in de mode. Maar reden voor optimisme is er ook niet. Een eenvoudige organisatie met rijke banen verandert dan al snel in een zeer gecompliceerde organisatie met marginale banen of tijdelijk werk. Bij een grote Nederlandse bank werken bijna duizend HR-professionals om de overige 26 duizend mensen op de been te houden…